梦想飞翔

经济独立:一种财务状态--马上失业可按当前生活水平正常生活六个月的财务状志。 

经济安全:一种财务状态--被动收入(非工资收入)是主动收入的五倍的财务状态。 

经济自由:一种财务状态--存款利息能支持正常的生活开销的财务状态。

一个年青政治家在第一次竞选演说时，极想给听众留下深刻印象，可是当他去到大礼堂时，却发现只有一名听众。他等了好一会，希望有人陆续到来，可是没有。最后他对那名唯一的听众说："你听我说，我只是刚起来的政治家。你认为我应该发表这个演说还是取消呢？"那人想了一下说："先生，我只是个养牛的，我只懂牛。如果我把一车干草送到牧场，而那里却只有一头牛，我肯定会喂这头牛的。"    许多人跟那位年青政治家有同一种想法。他们盼望自己有大影响力，但不懂得影响力是如何产生的。其实我们能对单独见面的人发挥最大影响。如果我们忽视我们日常接触的人，不理睬他们，我们就会失去许多影响别人的大好机会。    以积极期待的态度会见每一个人，预期每一次打交道都能产生积极结果。把每个人都当作重要人物看待，这样你就绝对不会低估任何人了。

 

只有你才能做到的才叫机遇。

无论当前你处理的问题是什么，请你确识自己正在解决的是正确的问题——也可能它并不是先前交给你的那个问题。

如果不是这样，那就利用你的经验形成你自己的工具箱。

商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就会相似的解决方法。你必须用以事实为基础的分析去验证你的最初假设或者你的胆量。

09-JAN-07

搞清楚交给你的问题是不是真正的问题,惟一的办法就是更深入不要去重新发明轮子第一部分

对大多数商业问题而言彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方这意味着用较少数量的解决问题的技巧你就可以回答范围较大的问题这些技巧也许就藏在你的组织的什么地方不是写下来了就是在你的员工的脑子里如果不是这样那就利用你的经验形成你自己的工具箱

的挖掘.但每一个客户都是独一无二的

(不存在一刀切的解决办法)

商业问题之间存在许多相似点但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法你必须用以事实为基础的分析去验证你的最初假设或者你的胆量这会使你在让你的主意被人接受方面处于一个更加有利的位置

不要让事实去适应你的解决办法

要避免这样一种诱惑即把你的最初假设视作答案把解决问题的过程看作是证明最初假设的练习要保持一种开放而具有弹性的思维不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口

 

你如何才能避免这个陷阱呢麦肯锡法是这样处理的间或从对事实所进行的连续不断的收集和分析中停下来问一问自己过去一个礼拜也许是两个礼拜或更长时间你已经学到了些什么新的信息与你的最初假设适应程度如何如果不适应它可能会怎样改变你的假设马上就做这样一些小小的现实性检验会节省你在死胡同里钻牛角尖的时间

 

确保你的解决办法适合你的客户

最绝妙的解决办法即便是有堆积如山的资料支持而且保证可以赢得难以记数的额外利润只要你的客户或企业无法实施那也是徒劳无益的要了解这个组织的优势弱势和能力--什么是管理层可以做到的什么是管理层做不到的在你的头脑里要根据这些因素剪裁你的解决办法

 

作为顾问你承担着了解你的客户的局限性的责任如果你的客户是你自己的老板或者是你自己的企业这种责任还要加倍尽量了解这些局限性你必须确保自己所提出的任何建议在这些局限性的范围之内与其相适应

有时候你必须让解决方案来找你麦肯锡解决问题的规则与其他所有规则一样也有例外不可能每一次你都能够建立最初的假设有一些时候容户会不知道问题究竟是什么他们只知道存在问题有一些时候你的项目的范围太大或者是太模糊从最初的假设入手就毫无意义还有一些时候你会开拓一个新的领域而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案千万不要惶恐!只要你把事实收集起来进行自己的分析解决方案就会自己找上门来

有些问题正好是你不能解决的所以你就随便去解决

最后你会碰到一堵比自己的脑袋更硬的砖墙可别一个劲地去撞那样对墙起不到什么作用而且对你的脑袋没有任何好处

甭想把整个海洋煮沸

要更明智地工作而不是更辛苦地工作跟你的问题相关的数据太多了你也可以做出很多分析但对于其中的大多数数据和分析要忽略

发现关键驱动因素

有许多因素影晌你的企业把精力放在最重要的因素--也就是关键驱动因素上

电梯测验

要对你的解决方案或是产品或是企业完全了解到一定程度那就是能在30秒之内清晰而准确地向你的客户域是顾客或是投资者解释清楚如果你做不到这一点那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案

先摘好摘的果子

有时候在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜会立刻有所改善甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况抓住这些机会它们为你和你的团队创造了小的胜利这会鼓舞士气通过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真可以给你带来额外的信誉

每天制一个图表

在解决问题的过程中每天你都会了解到一些新东西把它记下来这会有助于你深化自己的思维你有可能用到它也可能用不到无论如何一旦你把它凝结在纸上你就不会忘记了

一个垒一个垒地打

你不可能把一切事情都于了所以也不要去试只做你应该做的事而且尽量把它做好连续地打一垒打要比试着打本垒打强得多否则十有八九要出界

要关注大画面

你要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想问自己一些最基本的问题你正在做的事情对解决问题究竟如何它是如何推进你的思路的这是不是你现在正在进行的最重要的事情如果它没有多大的帮助你为什么还要做呢?

只管说"我不知道"

从上班的第一天起麦肯锡公司就给员工灌输职业道德的概念这是完全正确的职业道德的一个重要方面就是诚实--对自己的客户对自己的团队成员同时也对自己诚实诚实包括当自己找不到线索的时候要承认承认要比欺瞒代价小

不要接受"我没有什么概念"

只要你稍微刨根问底一点人们总会有一些看法问一些关键性的问题你会对他们所知道的东西感到吃惊把这些看法与那些你受过教育之后产生的猜想结合起来你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进

获取综合的正确性

你不可能把随机找出来的4个人随便扔在一起就希望他们能够解决一个问题要考虑一下哪种技能和个性可以在你的项目中最好地配合接下来再仔细地挑选你的团队成员

有一点团队联系活动就可以走更长的路

团队成员相处得好团队就会表现得更好其成员也会感到更惬意这是一条真理作为团队领导你应该努力促进团队联系只要保证它别变成令人乏味的事情就成

把握团队温度以保持士气

保持团队士气是一项自始至终的责任如果你没做好团队的表现就不会好要确保你了解团队的感受

预先准备的力量

尽管头脑风暴对一些人而言有空想校园清谈的内容但事实上有效的头脑风暴要求先进行一些艰苦的工作

在一干二净的屋子中进行

头脑风暴法的关键是产生新的想法所以应该从白板一没有任何痕迹的写字板开始当你让你的团队进入会议室之前应该把你们的预想都留在门外把你所了解的事实带进去但要找到看待这些事实的新的方法

但是还有离开麦肯锡之后的生活实际上可能还有更多的生活内容因为对于任何工作而言你都不会喜欢以同样的强度同样长时间地工作但是毫无疑问绝大多数前麦肯锡顾问都会安然离开扫一眼麦肯锡校友录现在上面已经大约有5000个名字了里面不乏首席执行官高级管理人员教授和政治家

所有这些校友都珍藏着他们在麦肯锡的回忆他们的经验教训以及他们达到或没有达到过的目标公司留给他们的深刻影响和他们留给公司的深刻影响一样多在最后这几页里我想跟你们大家一起分享这其中的一些记忆

不要害怕最终的结果它们还有很长的路要走尽管去形成最终结果

当面对难以捉摸的情形时用结构去对付它

我宁愿被聪明睿智的人包围而不愿有一大笔经费可以用聪明睿智的人可以让你较快地达到目的

任何有碍于有效交流的事情都是建立强有力组织的诅咒模糊的思想令人困惑的行话难以渗透的等级以及喜欢唯唯诺诺的人这些都会有碍于顾客或客户增加其价值结构化的思维清晰的语言具有责任心同时又敢于发表不同意见的知识精英以及专业化的目标这都会让一个组织及其人员发挥其最大的潜力当然关于这方面麦肯锡有它自己的语言--所谓的"专业主义"

结构结构结构MECEMECEMECE以假设为导向以假设为导向以假设为导向

以事实为基础结构化的思维再加上职业道德这会让你大踏步前进直奔你的商业目标其他的都是从这里面推导出来的去学吧

 

A.T. Kearney-AT科尔尼 http://www.atkearney.cn/

A.T. Kearney是全球著名的管理咨询公司，为企业提供一整套的管理咨询服务。公司的客户主要分布在航空与国防工业、汽车业、通信业、零售业、金融服务业、高科技行业等。1929年，安德鲁·托马斯·科尔尼从麦肯锡公司出来，加入了芝加哥的一家咨询公司，这家公司就是后来的科尔尼管理咨询公司。1995年，科尔尼与计算机和信息服务巨头EDS合并。经过75年的发展，A.T. Kearney全球拥有5000名员工，分支机构遍布35个国家的60个城市。2000年的业务收入为13.9亿美元。

罗兰贝格管理咨询公司 http://www.rolandberger.com.cn/

罗兰·贝格于1967年在德国建立，目前在全球23个国家设有33多个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家，使我们有信心，并有能力为任何一家跨国企业集团服务。先进的网络，全公司信息和人才资源的互通和共享使我们遍布欧洲，亚洲，美洲的分公司能够突破地区性限制，使每一个客户都能享受到我们的全球性服务。

毕博管理咨询 - Bearing Point http://www.bearingpoint.com/

毕博管理咨询 - Bearing Point，原毕马威管理咨询(KPMGConsulting)。毕博是世界最大的管理咨询公司之一，年收入近31亿美金。除传统的管理咨询服务外，毕博管理咨询也不断利用新兴的高科技技术为客户提供新的服务项目。毕博管理咨询在公共和私人领域为全球2,500余家客户提供服务，其中包括430家《财富》前1000强企业，和72家《财富》前100强企业。2002年5月1日成功收购安达信咨询业务，成为中国最大的管理咨询公司前中国最大的管理咨询公司。

麦肯锡-McKinsey & Company

麦肯锡公司-McKinsey & Company是由James O’McKensey于1926年创建.现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。

波士顿顾问咨询 -The Boston Consulting Group

波士顿咨询 -The Boston Consulting Group是Bruce Handersen在1963年成立了一家纯粹的战略咨询公司。布鲁斯在咨询中运用了经验曲线，成长与份额矩阵等分析方式。经过近40多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司,就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿公司而且为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论。

博思顾问 - Booz Allen Hamilton

博思顾问 - Booz Allen Hamilton 已经站立在商业和政府咨询领域的最前沿达90年之久。今天，博思顾问是全球最领先及最大的管理咨询机构之一，拥有14,000名员工，服务遍布于全球6大洲的客户。博思在1914年成立于芝加哥，并且在全球第一个提出了“管理咨询(Management Consulting)”的概念，并创立了许多对全球商业、管理等领域带来巨大贡献的学术理论如“产品生命周期(Product Life Cycle)”等。

埃森哲 - Accenture http://www.accenture.com/Countries/China/

埃森哲 - Accenture ，原安达信咨询。埃森哲是全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。我们拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。埃森哲一向以出众的领导能力、成功决心、专业服务和质量承诺在客户中享有盛誉。埃森哲通过企业策略、业务流程、信息技术和人员组织的紧密结合，帮助企业实现具有深远意义的变革，提高企业的绩效水平。埃森哲竭力在管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟等业务领域为客户提供卓越的专业化服务。

德勤 - Deloitte Consulting

德勤企业管理咨询 - Deloitte Consulting是一间国际著名的咨询公司，以业务流程重组、ERP、CRM等领域的咨询业务见长。

贝恩-Bain & Company

1973年贝恩(Willian W. Banin)离开波士顿咨询，自己创立了贝恩-Bain & Company。贝恩的咨询模式和波士顿有所不同：波士顿着重战略计划和基于理论的报告，贝恩以客户为重点，着重与客户关系的模式使他们得以高速发展。贝恩公司认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。

在莲塘住了那边久,一直没有在附近转过.这几天在附近转了几圈,原来这个地方非常的漂亮.

 

我们经常跑得很远去看风景,却常常忘了一点——其实美就在自己身边。